作为中国式管理的先行者，外来管理思想在中国如何落地的困惑一直伴随着张瑞敏，他不停地在与管理大师们交流心得，紧跟信息化时代的潮流，从“云计算”、“长尾理论”中去汲取营养……

　　禅教禅宗有一句话：“凡墙都是门。”只要你创新，所有竖在你面前的墙都可以通过去。如果不能创新的话，即使在你跟前是一堵门也过不去。让外来管理思想适合中国国情是如此，应对网络时代的管理挑战亦是如此，调适企业的商业模式还是如此。

　　杰克·韦尔奇(GE前任首席执行官)

　　——把世界最大的企业做成世界最小

　　2008年11月我去美国波士顿，和杰克·韦尔奇专门有一个会谈。我问的第一个问题是：韦尔奇如何能够把GE做到世界最大，但是又做到了世界最小？意思是说他把公司做到了世界第一，但是公司里每一个人又能够充分地发挥、体现自己的价值。其实这是非常不简单的，在中国很难做到这一点。

　　韦尔奇说，中国的企业文化和美国有非常大的不同，在美国很多方面可以放权，因为美国的财务制度非常完善，完善到了他自己都不了解，里面有非常复杂、非常详细的内容，但是可以帮助他把这个企业有系统地推进。他让员工更多地创新，因为在这个制度下反而会觉得受到很多的束缚。GE在中国也有很多企业，在中国，员工很愿意随意改动一些东西。中国没有一些非常完善的制度，这是两个国家在管理上非常大的差异。

　　其实我们自己在国外设立工厂或者是和国外公司打交道后，也感觉到中国企业内部的文化和美国、日本都有非常大的不同。比如说我们在美国南卡罗来纳州设立了一个工厂，我们的人过去告诉美国生产线的工人应该怎么去操作，但是过了几天，按照美国的条件可以再改动一下，美国工人就不干了。他说你前两天告诉我那样干，今天又告诉我这样干，到底哪个是对的。所以不能随便改。

　　这就体现了一个“法”的概念，但是中国工人的这个概念并不是很强烈。比如，让日本人擦5遍桌子，但是中国人可能今天擦5遍，明天就擦3遍了。

　　我们把日本的一家工厂并购过来，研发了非常好的产品，在全世界都卖得非常好，我们就给这个研发团队一份特别的奖励，结果他们不同意。为什么呢？他们认为，自己就是要开发出很好的产品，如果不让他们干，让其他的人干也会开发出很好的产品。这是我们的决定，而不是他们的能力问题，不可以给他们单独奖励。最后把钱还是平均了。日本人的这种团队精神也是和中国不一样的。

　　彼得·德鲁克(管理大师)

　　——互联网最大的影响是消除了距离

　　现在进入互联网时代，互联网时代对企业提出来的挑战就两个字——速度。谁能够以更快的速度满足用户的需求。有人说农业时代解决饥饿，工业时代征服空间，信息时代征服的是时间。所以对企业来讲时间是制胜的关键，要在第一时间满足客户的需求。彼得·德鲁克有一句话，互联网消除了距离，这就是它最大的影响。对于企业来讲只能做到和用户的零距离，如果和用户零距离你就赢了。

　　先要做企业信息化，然后再提升企业信息化。作为企业信息化来讲中国企业还有很长的路要走。现在媒体报道中国企业ERP不能够成功的有93%，也就是说可以做到ERP的只有7%，而这7%还不一定能够成功。媒体上可以看到很多企业和做ERP的咨询公司打官司，说你给我做ERP，给我承诺做到什么程度，现在没有做到，我要求你赔偿。

　　这说明一个很大的问题，中国企业做信息化有一个非常大的误区，还没有做到以用户为中心满足用户的需求，然后就要求做信息化，其实做不到的。

　　《圣经》

　　——没有人把新酒放在旧皮袋里去

　　现在中国企业做信息化是“油水分离”，本来业务就像“水”一样，现在把信息化做得像“油”一样，放在“水”上面。《圣经》马太九章有一句话：“没有人把新酒放在旧皮袋里去，如果把新酒放在旧皮袋里去旧皮袋一定会爆裂，新酒也会爆裂，所以只能把新酒放在新皮袋里。”原来的业务流程就像旧皮袋一样，现在的信息化像新酒一样，把新酒装到旧皮袋中去肯定不可以。

　　拿海尔来说，做信息化也费了很多周折，现在比较好地做起来了。比如库存问题，我们在做信息化流程时，库存没有得到很好地解决。现在我们提出零库存下的信息化，我没有库存，但是用户要的话我可以马上送给你，用户不要就不会形成库存，实际上就是全流程的再造。比如研发，今天研发的产品必须是6个月后用户的需要。市场人员也应该了解到用户的需求，这样产品才不会形成库存。现在这个问题我们做得相对好一些了。

　　这也是中国企业面临的很大的问题，2008年中国家电企业库存周转天数是64天，当时我们是32天，差不多是中国平均周转天数的一半。今天，这个数据已经降到了3天，但这个过程其实是很痛苦的。我们的销售在这个过程中也受到很大的影响，咬着牙做了之后，把全流程的信息化都做起来了。很多中国的企业基本上还是卖库存，我们已经能够开始卖服务了，根据用户的需求来做。

　　我们的零库存做到现在，也做到在生产线上生产的产品就是用户要的产品。而不是像很多中国企业为仓库采购、为仓库销售，这是一个非常大的挑战，我们的企业信息化从这里切入就是以用户为中心做的。接下来再往上做就是“信息化的企业”，怎么做我们也正在探讨。

　　长尾理论

　　——在信息化时代每个企业应该是低成本提供高质量产品，高质量地帮助用户找到它

　　“企业的信息化”相当于以企业为中心满足用户的需求，而“信息化的企业”相当于把企业放到全球用户需求的链条中去，你只是这个链条中的一环，应该更快地在这个链条中进行运转。海尔要做的是怎样把我们从制造型的企业转化成为服务型的企业。

　　安德森在《长尾理论》里的这两句话，非常好地诠释了这一点。如果低成本提供所有的产品，就不是中国企业现在大规模制造，而应该是大规模定制。因为大规模制作一定可以做到低成本。像长尾理论说的不是80/20原则，而是所有型号的产品用户可能都要用。那个时候，在大规模定制时，虽然是大规模，但是要定制很多型号的产品，这对中国企业来讲是非常大的挑战。

　　高质量地帮助用户找到他需要的产品，现在用户面对的不是你一个企业，而是全球很多企业，要高质量地帮助用户找到他需要的产品，要求你的产品在全球中非常有竞争力。这是对于中国的企业来讲，从现在开始，通过金融危机来转型是非常大的挑战。

　　我们现在具体探索的就是虚实网结合，所谓“虚网”就是互联网，所谓“实网”就是最后一公里，也就是“鼠标+及时服务”。用户在互联网上点鼠标之后我应该是第一时间送达，这就需要跟实网——物流、营销服务等结合。

　　云计算

　　——现在进入到云计算时代之后，没有人去买服务器了，肯定只买服务就行了

　　现在在“实网”方面我们正在努力地往前推进，因为中国的市场实在是太大了。中国有2812个县，35000个乡，64万个行政村。但是这个网络深入下去就非常困难，所以我们从县、乡、村一点点往下铺。

　　中国很有意思，村里很重要的是村长，村长如果觉得用海尔的产品很不错，村里的村民大概都会同意。因为村长可以给自己一定的优惠政策，比方说电价可以给你优惠一点。中国农村的电价和城市电价不一样，很贵。为什么贵呢？因为有很多费用都摊到电价里去。农民买电器买得起，但是用不起。另外是村里的电工，如果他说谁买了海尔家电我可以免费给你修理，村民当然会很高兴了。

　　这是非常重要的，现在进入到云计算时代之后，没有人去买服务器了，肯定只买服务就行了。就像没有任何一个单位说我买一个发电机，自己给自己发电就行了。但是你买什么样的服务就是一个很大的挑战了。这个服务一定要和市场是紧密联系在一起的。

　　“实网”和“虚网”——互联网要结合起来，顾客点了鼠标后你怎么样送达。国外很多大的物流公司到中国来希望和海尔进行合作。他们很多方面都比我强，但是就差一点，就是最后一公里。比方说美国、欧洲、日本的家电电器品牌都是我的竞争对手，但是他现在把农村的销售委托给我。为什么呢？因为它没有办法配送，也没有办法服务，到每个村、每个县是很难的。

　　约翰·纳什(1994年诺贝尔经济学奖得主)

　　——每个人都从自己利益最大化出发，最后形成一个博弈

　　所谓的商业模式不管怎么说就是一条，能不能创造客户价值。我们自己现在在做的过程中，怎么样才能够统一一个目标来创造客户价值呢？

　　企业发展快了，在发展的过程中很多管理的东西都没有跟上，慢慢地就会有一种大企业病。所谓大企业病就是内部员工和部门相互间的博弈。就像1994年获得诺贝尔奖的纳什所说的，每个人都从自己利益最大化出发，最后形成一个博弈。可能是我为了自己的利益损害了公司、别人的利益，这一点在我们自己集团中也慢慢形成：部门间相互做一个防火墙，这样就形成一个非常大的问题。现在我们所做的是怎样使大家的目标都集中到创造用户价值上，怎样能够协同起来。

　　我们把各个组织结构颠覆了。按照职能管理原则，组织结构应该是金字塔型的，企业最高领导在最上面，然后是次要领导，然后是一级级领导下来，到最下边一定是员工。但是员工面对的就是客户。客户所反映的问题员工要逐级反映上去，领导再做决策下来，这里面除了内部的消耗外还有一个很大的问题是不能够非常好地直面市场、快速做出决策。现在就把这个三角形倒过来，变成倒三角。客户在最上面，然后是一线经理、员工直面客户，最后一级级下来，最高领导成了最下面的了。这样企业的最高领导从原来的发号施令变成在最下端为一线经理提供资源。所有的部门在这当中都为了一线经理和客户提供资源，从发号施令者变成提供资源者。

　　集团内部的各个部门因为都要面对客户，所以要打破各部门间的壁垒，我们叫做自主经营体，大家共同来达到客户的价值。

　　郭士纳(IBM公司前任董事长)

　　——把各个组织结构颠覆，我在IBM做头儿的时候想这么做，但是没有做

　　2009年4月份我到美国佛罗里达拜访郭士纳，他写了《谁说大象不能跳舞》，我们进行了交流，我画了一张图，从正三角到倒三角，我问他：“我们现在是这么做的，你觉得怎么样？”

　　他说：“我在IBM做头儿的时候想这么做，但是我没有做。”他说这个方向肯定是对的、方法肯定是好的，但是当时没有做的原因是什么呢？主要有两点：第一，如果你在上面叫一线经理变成一个个的经营体，经营团队就会产生一些问题，市场上一些新的机会就不会关注了，只会关注他对的客户，这样会丧失很多新的机会。第二，一线经理团队对着客户，身后的资源不能及时提供给他，他要回过身来找资源，对客户的关注下降了。因为这两个原因当时在IBM没有采用这个方法。

　　我们也考虑到这两个问题，现在在采取措施解决。一个企业可能很大，但是再大、再小的企业就是三张表：损益表、资产负债表和现金流量表。现在我把损益表做到一个团队，在倒三角型最尖端的领导个人损益表是要关注这个企业在市场上的战略方向和战略目标，当然企业新的机会就是他损益表的任务。为了防止一线经理和客户承诺后还担心背后的资源没有共享，所有背后的这些人，比方说人力、财务等等都有各自的损益表，这个损益表和这个团队对客户的承诺内部要形成一个契约。我们也进行了一些试点，效果还不错。

　　这完全颠覆了过去的思路，过去你到企业里来干，根据你的职务、能力、所做的工作给你开工资或者是奖金。现在完全变成了你到公司来干，你拿到的是公司的资产，你拿到的资产必须要增值，如果不增值的话就亏损了。你拿到资产后我给你时间划定，做到多少是保本，挣到多少是公司利润。一个是市场行业平均利润、一个是市场标杆企业的最高利润，第一步可以达到平均率，第二达到最高，把这个利润留下后，把所用的费用拿掉，剩下的进行分成。

　　现在市场上很多企业做着做着就要降价。过去海尔一个经理派到北京来做，他说产品不好卖了，就降价，我们批准后，这个事就和他没关系了。现在是买断了，降价一定会亏损，亏损后你就没有工资，你就不可能再创造价值。这有点儿像中国农村改革开放一开始的时候，也就是“先国家、后集体，剩下是自己。”我给你这样一个平台，比方说你销售100万元，之前是完成公司资产的保值，之后增加的10万元或20万元，增值的部分才是你的。

　　颠覆组织结构的三个好处：

　　1、 可以适应信息化时代多变、快速的市场。现在市场变化太快了，等到市场变化反馈回来你再做决策肯定不行的。举个小例子，我们的产品到农村很受欢迎，电冰箱、洗衣机都有防鼠板。但我们的一线人员很快发现防鼠板不管用，老鼠进化了，4厘米的小老鼠就可以繁殖下一代，原来的防鼠板根本防不住老鼠了。他们在现场马上采取措施把这个问题解决了，类似这样的事非常多。

　　2、 解决内部博弈的问题，就是人单合一的文化。人就是员工，单就不是狭义上的定单，而是市场目标。每个人都有自己的市场目标，要和市场目标协同起来变成双赢。他可以给用户创造价值，也可以从这个价值中得到新的价值。这样就很简单了，你拿的资产都是公司的了，现在我划到你名下，变成你的。把这个资产给你，让你来运作。你运作增值的话就得好处，亏损的话就没有工资了，就不会把很多难题推到上面来了。英国哲学家培根说了一句话，追逐私利的人往往会烧掉大家的房子来煮自己的鸡蛋。其实这样的事多了去了。

　　3、 对于传统管理会计进行新的推进和探索。我们推行的这些东西，美国会计协会和我们探讨过几次，他觉得很有意思。现在美国的管理会计已经到顶了，很难突破了，海尔所做的这一切提供了一个突破现有管理会计的新思路。